随着中国经济步入新常态，日趋饱和的国内市场、能源和基础原材料的短缺使得国内具有一定规模和资金基础的企业，尤其是公司纷纷“走出去”寻求海外机遇；同时国家倡导的“一带一路”战略也为中国企业的海外并购提供了更有利的外部条件，但是在并购交易繁荣发展的背后公司的海外并购又面临着政治风险高、经济和文化环境的巨大差异、国内监管的要求、缺乏战略规划和有效的管控支撑手段、缺乏具有管理跨国公司经验的管理人才等诸多挑战和问题，而如何解决这些问题已成为企业海外并购能否成功的关键。

一、上市公司海外并购的现状

（一） 正处于蓬勃发展的黄金时期
海外并购是企业实现快速扩张的有效方式，近年来，中国企业尤其是A股上市公司加速了从海外并购资产。从2005至2015年，海外并购交易额年均复合增长率高达23%，交易量年均复合增长率为18%。

（二） 并购重点向消费、制造、科技、传媒和电信行业转变
随着中国国际化进程的深入，A股上市公司海外并购的目的在从获取自然资源向获取技术、品牌和市场份额的转变。

（三） 加紧在欧洲和北美布局
欧洲与北美拥有世界先进的技术和生产经验，通过海外并购有助于中国企业迅速提高技术水平。

（四） 发展背后风险仍存，海外并购之路依然漫长

虽然企业在海外的并购交易大幅度增加，但海外并购仍面临诸多外部因素和内部管控等的风险和挑战。调查显示，中国企业海外并购交易及并购后的整合成功率仅为67%，而失败的关键原因在于整合后的管控定位不清晰、管控手段不适用和管控执行不到位等。

二、公司海外并购后整合所面临的挑战

（一）难以保持目标企业业务稳定运行

在整合过程中，公司往往存在对于被收购企业的原有供应商、客户等外部利益相关者的低效管理，被收购企业的关键管理层和技术人才流失，以及对变革处理缺乏经验的挑战，无法保证被收购企业的业务能持续稳定的运行。

（二）无法将被收购的目标企业融合到收购方集团中

此外，由于与被收购的海外企业存在外部政治、经济与文化的差异，财务、税务和法律的差异，以及被收购企业所在国和我国证监会、银监会等监管机构对公司海外收购的监管要求。而在中国企业内部又存在对境外子公司定位、管控模式、治理框架、组织架构设定不清晰，国内的流程制度体系和信息系统不适用境外子公司，中国企业的国际化经验不足、人才短缺等原因，造成难以在短期内将被收购企业融入到公司的集团中的问题普遍存在。

（三）没有实现即刻增长与长远构想

没有清晰的与被收购企业的协同计划，或者即使有一个协同的构想，但没有对协同效应进行成本和收益的评估和跟踪监测，从长远来看都无法提升并购的价值。

三、公司海外并购后整合的最佳实践

（一）业务持续

在并购交易完成之初，应在集团总部成立一支独立的变革管理团队，由变革管理团队经常与被收购境外子公司的原供应商、客户及其他外部利益相关者持续沟通，传达清晰、一致和连贯的信息。另外，由变革团队与双方员工在角色和责任变化问题进行沟通。确保被收购的境外子公司在交易首日能确保遵守海外当地法律法规的要求，以及财务控制到位和业务功能的实现。

（二）管控融合

管控的整合是海外并购过程中最举足轻重的环节，并购的最佳价值往往来自于境内外的协同效应。首先，结合集团的总体战略，以及市场和业务的发展情况，对被收购的境外子公司的功能进行明确地定位和划分，对不同类型的子公司所承载的功能以及管控模式进行设计，区分不同类子公司所适用的集团管控模式。其次承接管控模式，平衡内外部多方利益主体的诉求，全面整合治理要素，体系化设计子公司的治理框架，并从纵向管控、横向衔接、能力建设等方面考虑设计子公司的组织架构。再次，按照不同的管控模式和各类子公司的定位，制定子公司基本流程和制度的框架。最后，通过子公司和集团总部在财务和业务数据信息系统的对接，实现信息的融合。

（三）协同效应

尽早对被收购境外子公司的财政预算与人员数量进行规划；尽早在关于成功的定义和标准上达成一致，是按照年支付率还是按照年运行率；确定收益的衡量标准与衡量基础，包括会计准则和人员派驻规则等；将所有的整合收益列入计划中，并一直将收益的实现包括在管理层的绩效指标中。

 企业在当今政治经济环境下走出去是一必要的战略选项，但在当今政治风险、经济和文化环境的差异下，加上国内各监管机构有不同要求及公司内部国际人才的限制下，企业如何有效的事前规划与事后整合，并适时借助外部专家团队提高海外并购中的沟通，谈判和整合是企业海外收购成功的要件。

来源：广东LED